华森公司全面开展管理提升活动 积极推进事业部改革

根据院集团《关于全面开展管理提升活动第二阶段工作方案》（中设研办〔2012〕421号），集团管理提升活动于2012年10月8日转入第二阶段，即专项提升、协同推进阶段。华森公司积极探索新的管理机制和模式，夯实管理基础，落实管理提升活动的各项目标。

按照院集团的统一部署，华森公司积极开展管理提升活动。公司积极探索创新，于2012年年中试行设计事业部改革，并在广大员工的积极响应和高度参与下，在11月份全部完成了深圳公司设计事业部重组整合。建筑设计事业一部、二部、三部和华东区域事业部、西南区域事业部、工程设计事业部相继成立。公司还组织了工程事业部副总监竞聘会，采取竞争机制民主选举事业部新的管理者。

华森公司的事业部制改革有以下特点：一是员工主动发起与倡议。公司原建筑一、四部的主要干部骨干积极思考，主动尝试合并组建新的部门，公司予以大力支持，积极推动。二是自愿组合，集体民主管理。各部门自愿协商组合；事业部成立办公会，由部门管理技术骨干组成，集体研究决策事业部重大经营生产、质量、人力管理等事项。三是在不同层面尝试了民主竞聘方式的干部任用。在改革过程中，公司开展了工程设计事业部副总监竞聘活动，有的事业部自行开展了下属部门经理的竞聘活动，各级管理者和员工积极参与竞聘，部门员工踊跃投票。工程设计事业部竞聘结果经公司总经理办公会两轮投票后最终确定。

华森公司的事业部改革使公司运作和管理模式发生了重大转变：

第一，设计事业部改变了以往设计部作为公司生产单位的运作模式，转而成为相对独立核算的生产经营单位。公司对事业部的核算以成本为中心。事业部制改革使得公司进一步落实简政放权，让日常管理更加贴近市场和生产一线，从而使得华森的管理模式由小企业向中大型企业发展和转变。

第二，各事业部管理者要转变以往设计部的运作思路。设计事业部要承担从承接项目到完成项目、再到完成收费的全过程，要关注并解决原来由公司负责的人员配置、生产效率、设计质量等问题。以前的设计部不是独立核算单位，只是生产单位，是公司专业化分工的方法。设计部只计算产量，项目部只计算经营业绩。而事业部改革的重要一点就是将二者合一，这是本质的改变与提升。

事业部成立后，事业部各级负责人和广大员工积极主动开拓市场，参与项目生产与收费，在近两三个月的工作中初见成效。“郑州龙子湖卫华工程机械研究院办公楼”项目是建筑设计事业一部成立后首个由员工自发联系并中标签约的项目。各事业部共有54人次向公司提交了管理提升第二阶段细化工作方案，力求身体力行，将管理提升活动落到实处。

设计事业部架构重组是华森“二次创业”的收官之作，是认真学习中国院的改革经验结合华森实际的管理创新，也是开展管理提升活动的重要落实措施。这种新的管理模式将为公司的进一步发展搭建新的平台，增添新的动力。