中航工业:以体系创新促进管理转型升级

国务院国资委决定在中央企业全面开展管理提升活动，旨在加快推进企业管理方式由粗放型向集约化、精细化转变，全面提升企业管理水平，为“做强做优、培育具有国际竞争力的世界一流企业”工作奠定坚实基础。中国航空工业集团公司党组在深刻分析了集团面临的形势环境和自身发展状况之后，把国资委的要求转化为自身管理提升与长远发展的迫切需求，从自身的管理需求真正认识管理提升活动的重要性和现实性，从上级要我做，转变为自己需要做，全面启动以“深入实施管理提升与创新工程，以体系创新促进集团公司管理转型升级”为主旨的“中航工业管理提升与创新工程”（以下简称“工程”）。

一、以系统思维做好顶层设计

好的顶层设计是工作顺利开展和取得成效的前提，我们根据国资委开展中央企业管理提升活动的指导思想、活动主题和工作原则，结合自身实际状况，从全面开展管理提升活动、持续推进管理工具应用、构建集团公司管理体系等三方面来开展管理提升。其中，管理提升活动课题改善着眼当前，解决科研生产、经营发展中的瓶颈问题和管理短板；推进管理工具应用着眼发展，用科学的方法支撑活动开展，并形成管理专业人才和实践基础；构建集团管理体系着眼未来，打造集团管理基础和管理能力整体提升的基础平台。近、中、远期工作相互结合，互为促进，夯实基础管理，加快管理升级，提升质量效益，支撑战略实现，实现集团公司做强做优、科学发展。实践证明，正因为我们没有单纯追求快速反应，所以才确保整个工程的实施过程中不仅质量效益明显，而且进度也真正的快了起来。

二、体系化地推进管理提升活动

我们成立集团总部各部门牵头的19个专业组，确定了9个重点提升领域。组织集团各部门开展专项管理提升工作，打破了以往管理创新工作依赖于一个职能部门的局面，转变为各部门、各单位将管理与业务相融合提升专项管理水平的新模式。总部部门、直属单位、成员单位按照工程具体要求从管理短板与瓶颈问题、管理基础和专项领域提升三个方面开展管理提升活动课题立项，共立项管理提升课题821项。由各专业组进行归口管理，主要包括对接国资委专项领域提升要求，牵头集团专项管理提升，对归口管理课题进行跟踪研究、指导交流，验收评比等。正因为采用了“双维度”的体系化推进管理模式，活动成效有了强有力的组织保障。

三、突出问题导向，注重实际成效

我们按照“结合实际、结合问题、结合改善、结合目标”的四结合原则开展管理提升与改善活动，尤其关注与集团发展紧密相关的重难点领域，集中力量进行攻关，务求取得实际突破和提升。例如采购管理一直是国有企业管理的难点和重点，被称为企业管理领域的“黑箱”，集团公司的采购管理总体上以分散采购、自主管理为主，尚未形成集约化、标准化、规范化采购管理模式。各科研生产型企业的采购管理水平参差不齐，采购成本持续上升，存在“阔少爷买东西”的现象。通过专项提升，下发了《中国航空工业集团公司所属单位采购业务内部控制规范（试行）》，中航工业西飞实行“第三方物流服务”模式（由外贸公司承接：仓储-保税库、物流、配送等），中航国际构建了物流供应链管理系统，从原材料采购、运输业务整合、供应链管理等方面与多家板块接触，积极谋划推广模式。中航工业发动机公司通过《实施“两降两升”精益化管理，持续推进发动机行业降本增效》这一课题，实现了2012年销售收入同比增长11.7%的情况下，平均存货绝对值从156.4亿元下降到140亿元，下降了10%，并预计2013年再下降5%。

四、持续推进科学的管理工具

在工程中，我们充分认识到管理的科学性，将集团公司推进的各项管理工具，如综合平衡计分卡（IBSC）、精益六西格玛、流程管理等等，与管理课题改善相互融合，相互促进，实现管理工具在业务领域的的深入应用，同时提升了管理改善的效率和效果。例如，综合平衡计分卡正在逐步由推行转入实际应用阶段，正在逐步形成集团-直属单位-成员单位三级战略管控体系，同时很多管理提升课题就是源于对本单位具有挑战性的综合平衡计分卡指标。再如，我们持续开展精益六西格玛黑带、绿带培训，同时根据中航工业制造业特征，定制化的组建、开发了优秀的精益生产培训教师团队和课程，培养了数千名精益工程师、精益班组长，为管理提升与创新工作奠定人才基础。我们在软件研制单位中推进GJB5000A评价认证工作，强化对软件产品的全流程管理。

五、构建中航工业管理体系

长期以来，企业的管理都是从研发、生产、财务、人力资源等职能角度入手，体现出职能管理的强势，无形中流程被割裂，相应的制度、标准、绩效、风险、内控等要素也随之割裂。而管理创新的重点又是方法工具的推行上，由于流程没有成为管理的重点，被隐形了，“皮之不存，毛将焉附”，所以管理创新工作总是在业务之外徘徊。经过对标发现，与国际优秀企业相比，我们基础管理方面与标杆差距太大。管理基础首要的一点就是流程管理的意识，要从流程的角度来看待工作，落实到工作层面就是两条，一是流程体系的梳理、显性，即系统的设计；二是流程活动的全信息描述和规范。藉此，集团公司提出构建中航工业管理体系，这个体系以流程管理为主线，综合运用各类流程优化工具，形成一套一体化的解决方案。经过研究，集团公司确定了5家管理体系试点单位，先行开启体系之旅。试点之一中航工业昌飞将业务特征赋予流程，相关制度、表单等内容与流程活动结合，用信息化的手段对流程进行实时控制，并持续开展精益改善，效果显著，实现了由原来5000人十几架机到4000人一百架机的飞跃，效率增长10多倍。

六、全方位的氛围营造

我们开展全方位的宣传引导，以高强度开展工程宣传推广，营造良好氛围。在航空报设立了“管理提升与创新工程”专栏，已刊发15期，编发工程简报32期。集团公司召开全集团大会3次，各专业组织各类会议二十余次。我们还在集团范围内开展“副职领导谈管理”活动。通过工程的开展，在集团内积极营造了热爱管理、研究管理、应用管理的良好氛围。