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中国石油:鼓实劲、出实招、求实效,扎实推进管理提升活动

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中国石油天然气集团公司(以下简称“集团公司”)认真落实国务院国资委关于中央企业开展管理提升活动的要求,紧密结合自身管理现状,鼓实劲、出实招、求实效,全面扎实推进管理提升活动并取得阶段性成效。

一、加强组织领导,广泛宣传发动,形成管理提升活动的良好环境

集团公司党组将管理提升活动作为应对内外部复杂环境变化,提升市场竞争力和抗风险能力的重要抓手;作为加快实现建设综合性国际能源公司战略目标的重要措施。从强化组织保障、广泛宣传发动、深入学习交流等方面下功夫,为活动顺利推进营造良好环境。

(一)加强组织领导,建立保障机制

集团公司党组高度重视管理提升活动,成立了以党组书记、董事长蒋洁敏和总经理周吉平为组长的活动领导小组,并组建了相应的办公机构。所属专业分公司、企事业单位均成立了活动领导机构。为保障活动的有效实施,集团公司编制了管理提升活动推进计划和工作职责,组建了工作网络,建立了活动例会制度、报告制度、考核评价制度。形成了“领导、组织、协调、实施”的组织保障机制,有力保证了管理提升活动从集团总部到所属单位的整体推进。

(二)广泛发动,全面部署

国资委召开中央企业管理提升活动视频会后,集团公司党组立即召开专门会议,认真学习、深刻领会会议精神,研究贯彻落实国资委开展管理提升活动的措施。2012712,集团公司召开领导干部大会,对管理提升活动进行了再动员、再部署和再推进。党组书记、董事长蒋洁敏做了题为《继续加强科学管理,全面提升发展质量》的主题报告。周吉平总经理进一步要求集团上下要瞄准国际一流管理标准开展对标,深入查找管理短板和瓶颈问题,明确提升目标,优化方案措施,全面进行整改。由集团公司领导带队组成了10个工作组,利用一个月的时间,赴82个基层单位现场指导管理提升活动。集团公司管理提升领导小组用两个半天召开专题会议,听取10个工作组的调研情况汇报,集中解决管理提升活动开展过程中遇到的重大问题。八个专业分公司分片区、分层次召开了专项推进会。这极大地促进了全集团管理提升活动的深入推进。

(三)搭建宣传交流平台,营造良好氛围

为使管理提升活动始终开展得有声有色、扎实有效,按照集团公司领导关于掀起一个学习宣传贯彻管理提升活动高潮的要求,管理提升办公室与有关部门、单位密切配合,充分利用网络、媒体等多种途径,做好管理提升活动的宣传报导和学习交流。集团公司信息网站开辟了“管理提升活动专栏”,及时发布集团公司有关管理提升活动的部署、工作进展、先进经验等信息,为各单位及时了解、贯彻和掌握集团公司工作安排,加强相互学习交流提供平台。中国石油报社统一部署、周密策划、同步跟进,做到了“期期有报道,周周有专刊,超常规高质量”的工作要求。整个集团公司已形成全员参与、交流学习、共同提升的良好氛围。

二、全面自我诊断,深入查找问题,明确管理提升活动的方向和目标

集团公司按照国资委《关于进一步做好管理提升活动第一阶段有关工作的通知》的有关要求,围绕管理工作的各个环节,系统部署自我诊断工作,全面对标先进典型,深入找准管理短板和瓶颈问题。

(一)系统部署,规范自我诊断的方式方法

为确保自我诊断取得实效,集团公司印发了《关于进一步做好管理提升活动有关工作的通知》,提出对标诊断的指导方法和具体要求,一是科学确定对标对象和指标。在管理性指标方面,按照管理提升活动主要目标要求,各部门、各单位进行管理现状对比分析;在经济技术指标方面,油气主营业务以国际一流石油公司为对象进行对标分析;其他业务选取国际国内领先企业进行对标。在此基础上形成比较完整系统的指标信息库。二是认真查找管理薄弱环节。采用专家诊断、问卷调查、调研访谈等有效方式,确定管理短板和瓶颈问题。三是确定了科学先进、内容具体、指标量化、易于考核的管理提升目标。保证了对标诊断方法的统一和内容的完整。

(二)多维度、全方位对标

为深入扎实做好对标工作,总部各部门、专业分公司和基层单位积极行动,按照集团公司的统一部署,多维度、全方位开展了自我诊断对标工作。一是以国际一流石油公司和国际领先企业作为对标对象,进行对标分析;二是到国内同行业、同系统先进企业学习交流,查找自身的不足;三是把华北油田精细化管理、大庆油田精细注水、长庆油田标准化管理等先进经验作为内部标杆,引导所属企业单位开展对标,准确查找了管理瓶颈和突出问题;四是聘请管理咨询公司、管理专家和管理骨干召开管理评价专题会议,听取合理化建议和意见,帮助企业深入查找管理薄弱环节;五是组织管理对标诊断组,赴基层单位帮助指导分析管理现状,有针对性的查找管理短板;六是建立汇总对标分析库和成功案例资料库,逐项分析对比;七是组织开展管理提升大讨论,动员广大干部员工集思广益、建言献策,深入查找、剖析、梳理经营管理方面存在问题和差距。

(三)全面查找,重点诊断

为切实做好自我诊断,更全面、准确地找准问题,集团公司确定了内外结合、上下结合的原则。重点收集近年来国家部委对集团公司巡视、检查提出的问题和建议;在集团公司各部门、各单位自我诊断的基础上,又重点汇总了党组领导带队检查基层企业管理提升情况梳理出的问题。按照“全面提升、重点突破”的工作原则,进一步归纳总结,确定了集团公司层面在管控模式、投资成本控制、安全环保管理、管理信息化、海外业务、人力资源管理等六个重点提升领域24个方面的管理短板和瓶颈问题。

三、业务主导,分类实施,促使管理提升活动扎实推进

集团公司结合管理工作实际,提出了“全员参与、业务主导、条块结合、上下联动、分类推进、全面提升”的管理提升活动总体工作思路。

(一)抓好专项提升方案的制定完善

按照《中国石油天然气集团公司管理提升总体方案》的要求,明确了各业务部门和专业分公司是管理提升活动的主体,负责本业务领域和归口企业管理提升活动的开展。各部门、各专业分公司发挥主导作用,完善顶层设计,在自我诊断、找准问题的基础上,注重征求和听取所属企业单位的意见和建议,制定和完善了本系统、本专业的管理提升方案。八个专业分公司分别召开专题工作会议,结合分公司自身以及归口企业管理现状,就重点提升领域的突出问题、提升目标、主要措施和具体安排等进行了充分的研究并形成了专项提升方案,主动发挥了业务主导作用。集团公司管理提升领导小组分别听取八个专业分公司工作开展情况的汇报。

(二)很抓重点领域突破,做实专项提升

针对确定的六个重点提升领域24个方面的管理短板和瓶颈问题,集团公司优化资源配置,集中主要力量追本溯源,找准突破口和着力点,下功夫解决影响和制约企业发展的这些突出问题。相关部门注重顶层设计,加强战略谋划和基础管理,明确了解决问题的思路、组织领导、提升措施、责任部门和时间进度。按照“四定四落实”的要求,形成了六个专项提升方案。在实施过程中,注重强化过程控制,加强对责任部门(单位)整改提升工作的指导和监督。坚持边整改边固化,杜绝问题反复出现,推动问题的有效解决。通过以点带面,分类逐层推进的工作方式,管理提升活动逐步覆盖企业管理的各个方面,实现短板消缺和瓶颈突破。

四、开源节流,降本增效,确保管理提升活动取得实效

2012年,面对国内经济下行压力加大、石油石化市场需求减缓、海外地缘政治纷争加剧、苏丹(南苏丹)、叙利亚等地区因战争动乱导致原油大幅减产等不利因素,中国石油在开展管理提升活动中,按照国资委开源节流、降本增效的工作要求,围绕优化产能、严控投资、大力压缩非生产投资等方面,找准突破口和着力点,狠抓各项措施的落实,确保了国资委下达的“保增长、提效益”目标的实现。预计2012年集团实现利润1832亿元,好于上年,好于预期。主要采取了以下措施:

(一)严格投资成本控制,优化投资结构。

坚持从源头控制投资规模,提升投资质量。严格履行项目前期审批程序,优化投资结构,加强投入和产出分析;在保核心业务、保战略项目、保基础工程的前提下,投资向盈利能力强的业务和企业倾斜,努力提高投资回报率;建立了全方位控制投资工作机制,落实各层级的管理责任,实现集团公司今年投资总规模压减5%的目标。  

(二)严格成本费用和非生产性费用支出控制

为有效控制单位完全成本,按照下达的成本指标,突出效益优先,进一步统筹优化,加强产出与成本费用的动态调控,突出降本增效这个重点。通过国产化设备、工厂化作业、市场化运作降低工程项目成本;不断优化生产建设部署和方案,优化工艺流程和生产组织方式,操作成本坚决控制在预算指标以内;大力实施各项技术措施,加强科技攻关力度,广泛应用新技术、新成果;加强费用标准化建设,出台了17项费用标准,初步形成费用标准化体系框架;人工成本落实总量控制;不断加强结算集中、资金集中,提高资金使用效率和效益,降低运行成本。大力压缩非生产性费用支出。总部管理层进一步细化了费用控制标准;推动集团公司集中报销信息平台建设和应用,实现源头控制,强化监控。2012年办公、差旅、会议、业务招待、出国人员经费五项费用比全年预算指标降低10%

(三)严格控制存货规模,提高集中采购效率效益

控制原油成品油库存规模,降低石化产品库存占用,优化库存管理;通过加快物资处置,制定储备定额,减少储备占用。物资库存周转率平均达到10次,促进了仓储成本的有效降低。加大闲置资产盘活力度,降低占用成本,重点推进全生命周期效益型资产管理体系建设,提高地区公司调剂处置闲置资产的积极性,提高了资产使用效益。强化物资集约化采购。实行国际、国内市场的公开招投标,降低大宗设备采购成本;加大国产化设备、材料的应用。两级集中采购度达到90%以上,降采达到5%战略采购占一级物资集中采购额的50%以上。

作者: 来源: 发布时间:2013年02月19日
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