台塑：多维度的管理e变
创立于 1954年的台塑集团，在创始人王永庆的带领下，从世界最小规模的 PVC粉生产厂起家，逐步成为在全球石化产业占有一席之地的跨国企业，在多项领域位居领先地位，包括：世界最大的 PVC粉生产厂商之一、世界最大的塑料加工厂、乙烯年产能全球十大生产厂商之一等等，产业横跨炼油、石化、塑料、纺织、纤维、电子、能源、运输、机械、生物科技等领域，2009年台塑集团营收高达人民币 3000多亿元，占台湾地区GDP的 11.8%，已成为我国台湾地区最大的民营企业。台塑集团之所以如此成功，关键就在于管理，台塑有个知名的管理口诀：“管理制度化、制度表单化、表单电脑化。”这短短一句话浓缩了台塑的管理精髓。
台塑管理“落地”
目前台塑下属120多个子公司，分散在全球各地，如何管理好这120多家公司，台塑的经验是利用信息化手段来实现管理落地。
据台塑集团台塑网科技副总经理蓝伟成介绍，和所有企业一样，台塑在信息化的初级阶段面临着什么公司上什么系统，信息化系统的重点是什么以及如何和业务需求结合的种种问题。后来台塑集团将各子公司的信息化统一纳入集团总管理处管理，使得集团120多个子公司的管理与信息化建设得以进行一个总体的规划，台塑的管理理念得以迅速在各个子公司传播开来。
台塑集团从1966年开始建立完整的管理制度，从 1967年开始将管理制度导入计算机作业，台塑迄今拥有四十余年的企业信息化推动与实践的经验，在制造业中堪称推动企业信息化管理的先驱，同时也是实施信息化管理最为彻底者。
信息化对台塑集团日常管理起到了增效的作用。据台塑网科技昆山的一名员工介绍，他出差到北京前，首先会签电子出差单，系统就会把出差信息传递到有关管理部门，一方面由他们帮忙代订机票、酒店，另一方面与出勤纪录做结合，避免出勤异常的发生。等他出差回来后，通过系统做费用报销并检附单据，寄送至会计部完成最后报销，ERP系统会把整个过程都串在一起并汇总。这样，单纯的一个出差单方面的作业就可以和很多的作业串联，这就是信息化的效应。
据蓝伟成介绍，通过信息化手段，台塑把集团各公司财务、采购等共同性事务做得更好了，各公司只要齐心协力负责生产和销售，开拓市场变得更加得心应手。现在台塑设立一家新公司可以直接应用总管理处的资源与管理经验，节省了大量的时间和成本。同时经过信息化建设，台塑实现了集团管控的目的。
信息化的多重维度
台塑本着全盘规划、一次输入多次应用、相互衔接、异常反应与跟踪催促等原则规划全集团信息化，通过信息化将集团资源进行有效管理，以达到管理最佳化，实现每月一日完成会计实际成本结算。具体来讲，台塑信息化具备以下三方面特色：
强化异常反应机制：台塑各项异常会通过企业资源规划系统（ERP）列表反应，提供给相关人员检查原因并改善。利用实际成本的管理循环，从制订年度目标(Plan)、实际执行(Do)，到实际与目标比较(Check)以及反应异常与改善(Action)，提供一个基础的数字化管理系统。举例来说，台塑会针对一些经常使用的原物料设定存量管制点，当库存超过管制点时，ERP会立即产生异常反应单给相关人员进行检查，目的就是要实现库存的合理化。
设立跟踪催促机制：台塑各项工作都设定了处理时限，如果超过时限仍未完成时，系统就会催促经办人快速处理，这也是能提升台塑执行力的重要因素。举例来说，若业务人员在 ERP系统内取消订单，此时商业流程管理系统(BPM)会立即通过电子表单通知采购人员确认是否停止采购原料、生产人员是否应该调整生产策略，并要求于指定期限内做处理，若产生逾期情况，系统将通知相关主管人员，让主管人员即时协助部门人员进行处理，以确保每项作业能顺利完成。
一次输入、多次使用；环环相扣、相互衔接：通过电脑查核管制，台塑不同部门人员输入的数据，最终可以实现彼此相互衔接、环环相扣，有效杜绝了弊端发生。这里最有名的例子就是台塑管理的“四把钥匙”：采购部门向供货商询价，经过开标、订购后，即得到订购单价数据（第一把钥匙），等到供货商将货物送至收货地点，收货人员确认数量并输入电脑（第二把钥匙），再由品质监管部门输入合格数量后（第三把钥匙），系统会自动将订购单价、收货合格数量数据转给会计部确认系统计算出的发票金额与供货商附上的发票金额是否一致（第四把钥匙），若这四把钥匙到齐了而且没有错误，锁就自然打开了，这样一周之内供货商就会收到台塑的汇款，若出现问题，除了无法汇款外，电脑系统还会出表要求检查原因。
走向服务型制造
按照规划，台塑集团内部只设立一个采购部，集团内 120家分公司需要买东西时，都必须通过采购部门向供货商询价、采购，如此一来，通过专业采购人员进行集中采购，就可取得较强的议价能力，进而达成采购成本降低的目的。
随着电子商务的普及，台塑的信息化也波及到电子商务系统的建设。“目前台塑的整个采购都在系统上面完成，其中涉及中国地区两万多家厂商，每年大概有400亿元人民币的采购金额。”据蓝伟成介绍，采购清单通过ERP系统以后进入电子商务平台，在订购的时候可以实现交互操作，这是一个云计算的观念。
在供货方面，为了解决供货商不固定的问题，台塑采取与物流公司合作的方式，由他们出面从供货商那里以低价的方式收集货物，货物信息由此进入ERP平台，这样可以实现货物的集中收集，这也是台塑电子商务平台系统的一个重要应用。
台塑集团为了把长期累积、验证成功的管理专长与信息化经验分享给其它企业，特此成立了台塑网科技为客户提供全方位信息化整合服务。蓝伟成举例，江苏梅兰集团就是一个落实台塑管理的成功案例。江苏梅兰生产氯碱、有机氟、有机硅等多个工业门类产品，为中国石油和化学工业百强企业之一，集团成功导入台塑网 ERP，借鉴台塑管理经验，重整管理流程，协助公司在财务、资材、生产、营业、人事等方面落实流程化管理，有效优化企业运营效率。2010年6月梅兰实现“一日结算”，使公司决策层更清晰了解到公司的运行情况，根据信息来调配资源做出更合理的决策，也强化了企业竞争力。
向服务型制造业企业发展过程中，台塑面临巨大的机遇同时也充满了挑战，台塑创始人王永庆曾说“天下没有容易的事，也没有不可能的事”，这句话点出了台塑集团对于执行力的要求。随着信息化手段的多样化和不断应用，精细化管理逐渐在台塑实现并对外输出。
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